你們眼中的敏捷：是“靈藥”還是“毒藥”？如何用敏捷提升/搞垮一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

原創(chuàng)2024-04-08小艾老師

Scrum Master敏捷專家認(rèn)證（CSM）知識(shí)體系考證須知證書含金量培訓(xùn)大綱 3分鐘小視頻我要提問

Scrum Master 認(rèn)證是針對 Scrum Master（敏捷項(xiàng)目管理中的角色）的專業(yè)認(rèn)證。Scrum 是一種敏捷開發(fā)方法，Scrum Master 則是負(fù)責(zé)指導(dǎo)和推動(dòng) Scrum 團(tuán)隊(duì)的角色。獲得 Scrum Master 認(rèn)證可以證明個(gè)人在敏捷項(xiàng)目管理方面具備一定的知識(shí)和技能，并且對Scrum方法有深入的理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。這對于在敏捷環(huán)境中工作的項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)專業(yè)人士來說，可能有助于提升他們在職場上的競爭力和專業(yè)認(rèn)可度。

中文名Scrum Master敏捷專家認(rèn)證（CSM）
英文名Certified Scrum Master
英文簡稱CSM
頒證機(jī)構(gòu)Scrum Alliance（Scrum敏捷聯(lián)盟）
證書類別敏捷
同類認(rèn)證ACP、ITIL4 HVIT、DevOps

在當(dāng)今的高速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境中，敏捷，既能成為提升團(tuán)隊(duì)的靈藥，也可能變成摧毀團(tuán)隊(duì)的毒藥。它究竟是何種面貌，取決于我們?nèi)绾芜\(yùn)用它。

01_是“靈藥”還是“毒藥”？你們眼中的敏捷，到底是什么樣子的？

普通程序員眼中的敏捷是什么樣子的？曾經(jīng)有學(xué)員跟小艾老師這樣分（tu）析（cao）過：

1、很多公司老板之所以用敏捷，就是想讓產(chǎn)品早點(diǎn)上線。以前瀑布式開發(fā)模式，一個(gè)項(xiàng)目起碼一個(gè)季度，可敏捷模式一般 2 周就1個(gè)迭代。有時(shí)產(chǎn)品還沒什么頭緒，就要先做出能交付的_小版本。這就導(dǎo)致產(chǎn)品上線/產(chǎn)品迭代的節(jié)奏太快，程序員像是一直被上緊了發(fā)條。

2、對于程序員來說，如果完不成當(dāng)天的工作，就只能加班。因?yàn)槊艚莸恼緯?huì)是要當(dāng)著同事們的面，說為什么沒有完成，這很“丟人”，也很“不好受”。他推斷現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)公司推行的996工作模式，敏捷可能也是一個(gè)重要的原因。

小艾老師覺得，不管怎么說，關(guān)于敏捷有三個(gè)事實(shí)，似乎不用爭議：

作為一個(gè)標(biāo)簽，敏捷是勝利者，因?yàn)闆]有人希望被稱為“非敏捷”。
但在實(shí)踐上，雖然大家都說自己“敏捷”，其實(shí)可能并不是。團(tuán)隊(duì)容易陷入“假敏捷”的陷阱。
雖然我們極力提倡敏捷（尤其是很多公司的老板...），但敏捷并不是_的，敏捷也有不適用的情況。

“敏捷開發(fā)”因?yàn)轫斨懊艚荨眱蓚€(gè)字，常被作為解決“效率”問題的“靈藥”，其實(shí)呢，敏捷開發(fā)中的敏捷，更多是“靈活”“靈敏”之意。指的是對“變化”能快速響應(yīng)，而不是針對“效率”的?？陀^上來說，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)擁抱敏捷，使用那些敏捷方法之后，你的團(tuán)隊(duì)的工作效率可能會(huì)提升，但也可能被降低。

敏捷的精髓在于擁抱變化以及快速響應(yīng)的能力，它真正的核心是敏捷思想及原則，而不是啥工具、方法或者流程，更不是看板或者每日站會(huì)啥的。敏捷的價(jià)值在于把不確定的產(chǎn)品需求給落地，幫著用戶搞清楚產(chǎn)品價(jià)值，交付_小能用的產(chǎn)品，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上小步快跑，快速迭代。所以，敏捷_適合那種“還不確定、還不完善、還沒想清楚的產(chǎn)品需求”。要是那些目標(biāo)、商業(yè)模式、需求都非常明確的項(xiàng)目，可能就不太適合敏捷了。

02_“真敏捷”還是“假敏捷”？如何用敏捷“搞垮”一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

真敏捷，意味著團(tuán)隊(duì)能夠快速適應(yīng)變化，不斷交付價(jià)值，提高客戶滿意度。它強(qiáng)調(diào)的是靈活性、協(xié)作和持續(xù)改進(jìn)。真敏捷的團(tuán)隊(duì)具有以下特點(diǎn)：

緊密的協(xié)作：成員之間溝通順暢，能夠高效地合作。
快速?zèng)Q策：能夠迅速做出決策，避免繁瑣的流程。
持續(xù)學(xué)習(xí)：不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，以更好地應(yīng)對變化。
客戶導(dǎo)向：始終以滿足客戶需求為首要任務(wù)。

然而，有些團(tuán)隊(duì)可能只是表面上采用了敏捷的形式，而并未真正理解其內(nèi)涵，這就是假敏捷。假敏捷的表現(xiàn)包括：

形式主義：僅僅遵循敏捷的流程，而忽略了其精神。
缺乏溝通：團(tuán)隊(duì)成員之間溝通不暢，導(dǎo)致信息傳遞延誤。
不注重質(zhì)量：為了追求速度而犧牲了質(zhì)量。
無法適應(yīng)變化：面對變化時(shí)反應(yīng)遲鈍。

敏捷方法，既能成為提升團(tuán)隊(duì)的利器，也可能成為搞垮團(tuán)隊(duì)的隱患。如何運(yùn)用敏捷，是決定團(tuán)隊(duì)成敗的關(guān)鍵。用之得當(dāng)，即真敏捷，它可提升團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、創(chuàng)新與響應(yīng)能力；反之，若誤解或錯(cuò)誤應(yīng)用，可能導(dǎo)致混亂、沖突和效率低下。

小艾老師整理了幾種“用敏捷搞垮一個(gè)團(tuán)隊(duì)”的例子：

1、老板和團(tuán)隊(duì)都不了解敏捷

很多公司老板/領(lǐng)導(dǎo)為了產(chǎn)品早點(diǎn)上線，光想著“更快、更好、更省成本”，但他們沒明白，敏捷開發(fā)中的敏捷兩字，更多是指對“變化”能快速響應(yīng)，敏捷并不是“高效”的同義詞。

2、只有技術(shù)團(tuán)隊(duì)敏捷，其他人不敏捷

技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)快速迭代和反饋，但其他團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏和溝通方式與之不匹配，導(dǎo)致協(xié)作困難和項(xiàng)目推進(jìn)緩慢。

3、團(tuán)隊(duì)將敏捷視為一種潮流或時(shí)尚，而不是真正理解其原則和目的。

團(tuán)隊(duì)可能會(huì)隨意選擇敏捷實(shí)踐并試圖快速實(shí)施，而不考慮其是否適用于團(tuán)隊(duì)的具體情況。這種表面上的敏捷實(shí)踐可能會(huì)導(dǎo)致混亂和不良結(jié)果。

4、團(tuán)隊(duì)試圖用敏捷解決技術(shù)上的困難或挑戰(zhàn)，而不是將其用于項(xiàng)目管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

團(tuán)隊(duì)可能會(huì)誤解敏捷方法的適用范圍，試圖通過迭代開發(fā)來解決技術(shù)架構(gòu)或設(shè)計(jì)上的問題，而忽視了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、客戶反饋等方面的重要性。

5、團(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤地認(rèn)為敏捷不需要文檔，導(dǎo)致溝通和知識(shí)共享的困難。

團(tuán)隊(duì)可能會(huì)忽視編寫文檔，導(dǎo)致項(xiàng)目信息不透明，溝通困難。缺乏文檔也會(huì)使得新成員加入團(tuán)隊(duì)時(shí)難以理解項(xiàng)目和歷史決策，影響團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)性和成長。

6、團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力較弱，無法有效地執(zhí)行敏捷

團(tuán)隊(duì)可能會(huì)遇到頻繁的技術(shù)障礙，無法按時(shí)交付工作成果。缺乏技術(shù)能力的團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)導(dǎo)致無法有效地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的知識(shí)共享和技術(shù)支持。

03_重新認(rèn)識(shí)敏捷與Scrum,如何用敏捷“提升”一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

敏捷方法有很多，比如：極限編程XP、Scrum、DSDM、自適應(yīng)軟件開發(fā)、Crystal、FDD、SAFe等等。很多其他體系也都融入了自己的敏捷，比如PMP（敏捷項(xiàng)目管理）、比如ITIL（高速IT）、比如TOGAF（敏捷架構(gòu)）、比如CBAP（敏捷業(yè)務(wù)分析）等等…

但_重要的敏捷方法，莫過于Scrum。Scrum是目前_為成功的敏捷方法。

Scrum是用于開發(fā)、交付和持續(xù)支持復(fù)雜產(chǎn)品的一個(gè)框架，是一個(gè)增量的、迭代的開發(fā)過程。

圖：Scrum框架

Scrum敏捷方法論展開來看，核心要素為“3355”方法論，即3個(gè)角色、3種工件、5個(gè)活動(dòng)和5個(gè)價(jià)值觀。

3個(gè)核心角色

1、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO）

負(fù)責(zé)_大化投資回報(bào)率（ROI），通過確定產(chǎn)品特性，把它們翻譯成一個(gè)有優(yōu)先級(jí)的列表，為下一個(gè)Sprint決定在這個(gè)列表中哪些應(yīng)當(dāng)優(yōu)先級(jí)_高，并且不斷地重新調(diào)整優(yōu)先級(jí)和梳理這個(gè)列表。

PO的職責(zé)是定義需求，定義需求優(yōu)先級(jí)，定義需求的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，定義產(chǎn)品發(fā)布內(nèi)容與日期。

2、Scrum Master/敏捷教練

幫助產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)并應(yīng)用Scrum來達(dá)成商業(yè)價(jià)值，為大家服務(wù)，會(huì)做任何力所能及的事情來幫助團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和組織取得成功。

對應(yīng)敏捷團(tuán)隊(duì)中的項(xiàng)目經(jīng)理，但并非是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。職責(zé)是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作，幫助團(tuán)隊(duì)熟悉和掌握敏捷的價(jià)值觀與框架，幫助排除影響生產(chǎn)力障礙，確保團(tuán)隊(duì)不受打擾。

3、開發(fā)團(tuán)隊(duì)

建造產(chǎn)品負(fù)責(zé)人所指定的產(chǎn)品。對交付結(jié)果負(fù)責(zé)。

團(tuán)隊(duì)是“跨職能”的，它包含了所有專業(yè)能力，如開發(fā)、測試、需求分析等，并且它是“自組織”[自管理]的，被給予很高程度的自治和責(zé)任。

3個(gè)工件

1、產(chǎn)品代辦列表（Product Backlog）