400-888-5228

PMP 認證是由美國項目管理協(xié)會(huì )(PMI)發(fā)起的,嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認證考試。PMP 認證在全球206個(gè)國家和地區得到了廣泛的認可,是項目管理領(lǐng)域含金量最高的認證。

  • 中文名PMP項目管理認證
  • 英文名Project Management Professional
  • 英文簡(jiǎn)稱(chēng)PMP
  • 頒證機構PMI(美國項目管理協(xié)會(huì ))
  • 證書(shū)類(lèi)別項目管理,PM
  • 同類(lèi)認證PRINCE2、國家軟考(中項/高項)

PMBOK知識體系指南

PMP官方教材選用PMI官方發(fā)布的《PMBOK項目管理知識體系指南》,目前_新版是第七版,PMBOK是PMP認證考試的基礎。

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫(xiě), 即項目管理知識體系,是美國項目管理協(xié)會(huì )(PMI)對項目管理所需的知識、技能和工具進(jìn)行的概括性描述。

它的第1版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專(zhuān)家歷經(jīng)四年才完成,可謂集世界項目管理界精英之大成,避免了一家之言的片面性。而更為科學(xué)的是每隔數年,來(lái)自于世界各地的項目管理精英會(huì )重新審查更新PMBOK 的內容,使它始終保持_權威的地位。

PMP官方教材:《PMBOK指南》及項目管理知識體系介紹 -- 第1張

PMBOK知識體系目錄結構(PMBOK第七版)

項目管理標準
1 引論
1.1《項目管理標準》的目的
1.2 關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)和概念
1.3 本標準的受眾
2 價(jià)值交付系統
2.1 創(chuàng )造價(jià)值
2.1.1 價(jià)值交付組件
2.1.2 信息流
2.2 組織治理系統
2.3 與項目有關(guān)的職能
2.3.1 提供監督和協(xié)調
2.3.2 提出目標和反饋
2.3.3 引導和支持
2.3.4 開(kāi)展工作并貢獻洞察
2.3.5 運用專(zhuān)業(yè)知識
2.3.6 提供業(yè)務(wù)方向和洞察
2.3.7 提供資源和方向
2.3.8 維持治理
2.4 項目環(huán)境
2.4.1 內部環(huán)境
2.4.2 外部環(huán)境
2.5 產(chǎn)品管理考慮因素
3 項目管理原則
3.1 成為勤勉、尊重和關(guān)心他人的管家
3.2 營(yíng)造協(xié)作的項目團隊環(huán)境
3.3 有效地干系人參與
3.4 聚焦于價(jià)值
3.5 識別、評估和響應系統交互
3.6 展現領(lǐng)導力行為
3.7 根據環(huán)境進(jìn)行裁剪
3.8 將質(zhì)量融入到過(guò)程和可交付物中
3.9 駕馭復雜性
3.10 優(yōu)化風(fēng)險應對
3.11?擁抱適應性和韌性
3.12?為實(shí)現預期的未來(lái)狀態(tài)而驅動(dòng)變革
參考資料
索引

《項目管理知識體系指南》(簡(jiǎn)稱(chēng)《PMBOK? 指南》)
1. 引論
1.1《PMBOK? 指南》的結構
1.2《PMBOK? 指南》和《項目管理標準》的關(guān)系
1.3《PMBOK? 指南》的修改
1.4 與 PMIstandards+ 的關(guān)系

2. 項目績(jì)效域
2.1 干系人績(jì)效域
2.1.1 干系人參與
2.1.2 與其他績(jì)效域的相互作用
2.1.3 檢查結果
2.2 團隊績(jì)效域
2.2.1 項目團隊的管理和領(lǐng)導力
2.2.2 項目團隊文化
2.2.3 高績(jì)效項目團隊
2.2.4 領(lǐng)導力技能
2.2.5 裁剪領(lǐng)導風(fēng)格
2.2.6 與其他績(jì)效域的相互作用
2.2.7 檢查結果
2.3?開(kāi)發(fā)方法和生命周期績(jì)效域
2.3.1 開(kāi)發(fā)、節奏和生命周期之間的關(guān)系
2.3.2 交付節奏
2.3.3 開(kāi)發(fā)方法
2.3.4 選擇開(kāi)發(fā)方法的考慮因素
2.3.5 生命周期和階段的定義
2.3.6 協(xié)調交付節奏、開(kāi)發(fā)方法和生命周期
2.3.7 與其他績(jì)效域的相互作用
2.3.8 檢查成果
2.4 規劃績(jì)效域
2.4.1 規劃概述
2.4.2 規劃的變量
2.4.3 項目團隊的組成和結構
2.4.4 溝通
2.4.5 實(shí)物資源
2.4.6 采購
2.4.7 變更
2.4.8 度量指標
2.4.9 一致性
2.4.10?與其他績(jì)效域的相互作用
2.4.11?檢查結果
2.5?項目工作績(jì)效域
2.5.1 項目過(guò)程
2.5.2 平衡競爭性制約因素
2.5.3 使項目團隊保持專(zhuān)注
2.5.4 項目溝通和參與
2.5.5 管理實(shí)物資源
2.5.6 處理采購事宜
2.5.7 監督新工作和變更
2.5.8 整個(gè)項目期間的學(xué)習
2.5.9 與其他績(jì)效域的相互作用
2.5.10?檢查結果
2.6 交付績(jì)效域
2.6.1 價(jià)值的交付
2.6.2 可交付物
2.6.3 質(zhì)量
2.6.4 次優(yōu)的成果
2.6.5 與其他績(jì)效域的相互作用
2.6.6 檢查結果
2.7 測量績(jì)效域
2.7.1 制定有效的測量指標
2.7.2 測量?jì)热?br /> 2.7.3 展示信息
2.7.4 測量陷阱
2.7.5 對績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行故障診斷
2.7.6 成長(cháng)和改進(jìn)
2.7.7 與其他績(jì)效域的相互作用
2.7.8 檢查結果
2.8 不確定性績(jì)效域
2.8.1 普遍不確定性
2.8.2 模糊性
2.8.3 復雜性
2.8.4 易變性
2.8.5 風(fēng)險
2.8.6 與其他績(jì)效域的相互作用
2.8.7 檢查結果

3. 裁剪
3.1 概述
3.2 為什么要裁剪?
3.3 裁剪的內容
3.3.1 生命周期和開(kāi)發(fā)方法的選擇
3.3.2 過(guò)程
3.3.3 參與
3.3.4 工具
3.3.5 方法和工件
3.4 裁剪過(guò)程
3.4.1 選擇初始開(kāi)發(fā)方法
3.4.2 對組織進(jìn)行裁剪
3.4.3 對項目進(jìn)行裁剪
3.5 對績(jì)效域進(jìn)行裁剪
3.5.1 干系人
3.5.2 項目團隊
3.5.3 開(kāi)發(fā)方法和生命周期
3.5.4 規劃
3.5.5 項目工作
3.5.6 交付
3.5.7 不確定性
3.5.8 測量
3.6 診斷
3.7 總結

4. 模型、方法和工件
4.1 概述
4.2 常用模型
4.2.1 情境領(lǐng)導力模型
4.2.2 溝通模型
4.2.3 激勵模型
4.2.4 變革模型
4.2.5 復雜性模型
4.2.6 項目團隊發(fā)展模型
4.2.7 其他模型
4.3 跨績(jì)效域應用的模型
4.4 常用方法
4.4.1 數據收集和分析
4.4.2 估算
4.4.3 會(huì )議和活動(dòng)
4.4.4 其他方法
4.5 跨績(jì)效域應用的方法
4.6 常用工件
4.6.1 戰略工件
4.6.2 日志和登記冊
4.6.3 計劃
4.6.4 層級圖
4.6.5 基準
4.6.6 可視化數據和信息
4.6.7 報告
4.6.8 協(xié)議和合同
4.6.9 其他工件
4.7 應用于跨績(jì)效域的工件

參考資料
附錄 X1
《項目管理標準》和《項目管理知識體系指南》(第 7 版)的貢獻者和審閱者
X1.1 貢獻者
X1.2 PMI 員工
X1.3 中文審校團隊
附錄 X2
發(fā)起人
X2.1 引論
X2.2 發(fā)起人的角色
X2.3 缺乏參與
X2.4 發(fā)起人的行為
X2.5 結論
X2.6 建議的資源

附錄 X3
項目管理辦公室
X3.1 引論
X3.2 PMO 價(jià)值主張 — 為什么要確立價(jià)值主張?
X3.3 關(guān)鍵 PMO 能力
X3.4 為更強大的收益實(shí)現而演變
X3.5 了解有關(guān) PMO 的更多信息
X3.6 建議的資源

附錄 X4
產(chǎn)品
X4.1 引論
X4.2 全球市場(chǎng)變化
X4.3 對項目交付實(shí)踐的影響
X4.4 關(guān)于產(chǎn)品管理的組織考慮因素
X4.5 總結
X4.6 建議的資源

附錄 X5
《項目管理標準》的研發(fā)
X5.1 引論
X5.2 向基于原則的標準轉變
X5.3 《項目管理標準》的研究
X5.4 標準開(kāi)發(fā)過(guò)程
X5.5 驗證標準
X5.6 總結

術(shù)語(yǔ)表
1. 術(shù)語(yǔ)取舍
2. 常用縮寫(xiě)
3. 定義
索引

PMBOK知識體系框架介紹(PMBOK第七版)

由知識體系指南和項目管理標準2部分構成。

PMP官方教材:《PMBOK指南》及項目管理知識體系介紹 -- 第2張

PMP官方教材:《PMBOK指南》及項目管理知識體系介紹 -- 第3張

主要內容為:12原則、8大績(jì)效域

PMP官方教材:《PMBOK指南》及項目管理知識體系介紹 -- 第4張

項目績(jì)效域被定義為一組對有效交付項目成果至關(guān)重要的相關(guān)活動(dòng)。

《項目管理知識體系指南(PMBOK)》第7版將項目管理劃分為干系人、團隊、開(kāi)發(fā)方法和生命周期、規劃、項目工作、交付、測量、不確定性共8大績(jì)效域。

8大績(jì)效域

干系人績(jì)效域

解決與干系人相關(guān)的活動(dòng)和職能

有效的干系人互動(dòng)有助于促進(jìn)成功的項目成果。干系人參與包括實(shí)施戰略和行動(dòng),以促進(jìn)干系人在項目決策和實(shí)施中的有效參與。

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團隊績(jì)效域

解決與負責生產(chǎn)實(shí)現業(yè)務(wù)成果的項目可交付成果的人員相關(guān)的活動(dòng)和職能

項目團隊是一組個(gè)人,他們實(shí)施項目工作以實(shí)現其目標。 可以建立一種環(huán)境來(lái)支持團隊發(fā)展成為一支高績(jì)效團隊。 這包括促進(jìn)團隊發(fā)展,鼓勵所有項目團隊成員的領(lǐng)導力行為以及為成果共享所有權。

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開(kāi)發(fā)方法和生命周期績(jì)效域

解決與項目的開(kāi)發(fā)方法、節奏和生命周期階段相關(guān)的活動(dòng)和職能

項目可交付物決定了_合適的開(kāi)發(fā)方法,如預測型、適應型或混合型方法??山桓段锖烷_(kāi)發(fā)方法影響項目交付的數量和節奏。開(kāi)發(fā)方法和交付節奏影響項目生命周期及其階段。

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規劃績(jì)效域

解決與交付項目的可交付物和成果所需的初始、持續和不斷發(fā)展的組織和協(xié)調相關(guān)的活動(dòng)和職能

規劃在整個(gè)項目中組織、闡述和協(xié)調工作。規劃是在項目前期和項目整個(gè)過(guò)程中進(jìn)行的。數量、時(shí)間和頻率隨產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)方法、環(huán)境和干系人的不同而不同。

PMP官方教材:《PMBOK指南》及項目管理知識體系介紹 -- 第8張

項目工作績(jì)效域

解決與建立項目流程、管理實(shí)物資源和培養學(xué)習環(huán)境相關(guān)的活動(dòng)和職能

項目工作與建立流程和執行工作相關(guān)聯(lián),以使項目團隊能夠交付預期的價(jià)值和成果。項目工作包括溝通、參與、管理實(shí)物資源、采購和其他工作,以保持項目運作的順利進(jìn)行。

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交付績(jì)效域

解決與交付項目所要實(shí)現的范圍和質(zhì)量相關(guān)的活動(dòng)和職能

項目支持戰略執行和推進(jìn)業(yè)務(wù)目標。

項目交付側重于滿(mǎn)足需求、范圍和預期的質(zhì)量,以交付將推動(dòng)預期成果的預期產(chǎn)出。

項目通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、解決問(wèn)題或修復有缺陷或次優(yōu)的事物來(lái)提供商業(yè)價(jià)值。

項目可以使用一種交付方法,這種方法支持在整個(gè)項目生命周期中、在特定時(shí)間點(diǎn)或在項目結束時(shí)發(fā)布可交付物。在項目結束后很長(cháng)一段時(shí)間內,商業(yè)價(jià)值通常會(huì )繼續被捕獲。

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測量績(jì)效域

解決與評估項目績(jì)效和采取適當措施以保持可接受的績(jì)效相關(guān)的活動(dòng)和職能。

測量包括評估項目績(jì)效和實(shí)施適當的響應以保持_佳績(jì)效。

測量績(jì)效域評估項目交付和績(jì)效達到預期成果的程度。

擁有關(guān)于交付和績(jì)效的及時(shí)而準確的信息可以讓團隊了解并確定要采取的適當行動(dòng),以解決當前的或預期的與所期望的績(jì)效之間差異。

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不確定性績(jì)效域

解決與風(fēng)險和不確定性相關(guān)的活動(dòng)和職能。

項目存在于具有不同程度的不確定性的環(huán)境中,不確定性提供了威脅和機會(huì ),項目團隊可以探索和評估這些威脅和機會(huì ),然后決定如何處理這些威脅和機會(huì )。

從廣義上講,不確定性是一種未知或不可預測的狀態(tài)。不確定性有許多細微差別,例如:與不知道未來(lái)事件相關(guān)的風(fēng)險、與不知道當前或未來(lái)條件相關(guān)的模糊性、與具有不可預測成果的動(dòng)態(tài)系統相關(guān)的復雜性,以及許多其他事項。
PMP官方教材:《PMBOK指南》及項目管理知識體系介紹 -- 第12張

12大原則

Be a diligent, respectful and caring steward

原則一:做一個(gè)勤勉,懂得尊重且負責的仆人式_

仆人式領(lǐng)導需要具有對組織內部和外部的責任感,包括:正直、負責、誠信及合規。管理工作應進(jìn)行全方位思考,包括財務(wù)、社會(huì )、技術(shù)和環(huán)境可持續的意識。

Create a collaborative team environment

原則二:創(chuàng )造協(xié)作化的團隊環(huán)境

項目的交付需要依靠項目團隊,項目團隊工作在組織內部和專(zhuān)業(yè)的文化及綱領(lǐng)下進(jìn)行,也常常建立自己的“特有”文化。協(xié)作化的團隊環(huán)境有助于促進(jìn)團隊與組織文化及綱領(lǐng)對齊;促進(jìn)個(gè)體和團隊學(xué)習發(fā)展,并使貢獻_優(yōu)化以達成期望結果。

Effectively engage with stakeholders

原則三:和相關(guān)方建立有效聯(lián)系

相關(guān)方會(huì )影響項目,包括績(jì)效和結果,項目團隊可以對相關(guān)方產(chǎn)生影響,同樣相關(guān)方的加入可以積極推進(jìn)有價(jià)值的交付。

Focus on value

原則四:聚焦價(jià)值

價(jià)值是項目成功的首要指標,價(jià)值可以在整個(gè)項目中、項目收尾時(shí)、或是在項目完全交付后實(shí)現。價(jià)值,和對價(jià)值有貢獻的收益可以是定量的或是定性的。聚焦項目產(chǎn)出可以使項目團隊支持預期收益實(shí)現以牽引價(jià)值創(chuàng )造。項目團隊要評價(jià)過(guò)程并使預期價(jià)值_大化。

Recognize, evaluate, and respond to system interactions

原則五:識別、評價(jià)并響應系統交互活動(dòng)。

項目是一個(gè)系統,由相互依賴(lài)和相互作用的活動(dòng)領(lǐng)域構成。系統思維需要對項目各部分如何相互作用以及如何與外部系統相互作用有一個(gè)整體的看法。系統不斷發(fā)生變化就需要對內外部條件持續關(guān)注。持續對系統交互進(jìn)行響應可以使項目團隊獲得積極產(chǎn)出。

Demonstrate leadership behaviors

原則六:展現出領(lǐng)導力行為。

有效的領(lǐng)導力可以促進(jìn)項目成功,并對獲取積極的項目成果有益。任何項目成員都可以展現出領(lǐng)導力行為。領(lǐng)導力不同于權威,有效的領(lǐng)導可以根據不同的情景采用不同的領(lǐng)導風(fēng)格,且可以識別出不同團隊成員間動(dòng)機的差異。_應在誠實(shí)、正直和道德方面表現出期望的行為。

Tailor based on context

原則七:基于環(huán)境裁剪

項目具有獨特性,項目的成功應基于不同的項目環(huán)境選擇合適的方法來(lái)獲得預期的產(chǎn)出,裁剪方法是迭代的,因此裁剪應貫穿整個(gè)項目的過(guò)程中。

Build quality into processes and deliverables

原則八:在過(guò)程和交付物中植入質(zhì)量管理

項目質(zhì)量包括滿(mǎn)足相關(guān)方的期望和滿(mǎn)足項目和產(chǎn)品的要求。質(zhì)量的重點(diǎn)在于滿(mǎn)足可交付成果的驗收標準,項目質(zhì)量需要確保項目過(guò)程是合適的、有效的。

Navigate complexity

原則九:駕馭復雜性

復雜性是由于人類(lèi)行為、系統交互、不確定性和模糊性所導致的。復雜性可以在項目的任何時(shí)候出現。復雜性可以由影響價(jià)值、范圍、溝通、相關(guān)方、風(fēng)險和技術(shù)創(chuàng )新的事件或條件觸發(fā)。項目團隊在識別復雜性因素時(shí)保持警惕,并使用各種方法來(lái)降低復雜性或其影響。

Optimize risk responses

原則十:優(yōu)化風(fēng)險響應機制

個(gè)體的或整體的風(fēng)險會(huì )影響項目。風(fēng)險可以是積極的(機會(huì ))或消極的(威脅),要在整個(gè)項目中不斷進(jìn)行風(fēng)險處理。組織對風(fēng)險的態(tài)度、偏好、接受度影響風(fēng)險處理的方式。

Embrace adaptability and resiliency

原則十一:擁抱適應性和抗逆性

適應性是對不斷變化的環(huán)境作出反應的能力??鼓嫘允且环N承受沖擊并從挫折或失敗中迅速恢復的能力。關(guān)注_終結果而不是產(chǎn)出有助于提高適應性。

Enable change to achieve the envisioned future state

原則十二:使變更可以達到預期的狀態(tài)

結構化的變更管理方法有助于個(gè)體,團隊和組織從當前狀態(tài)過(guò)渡至期望狀態(tài)。變更的觸發(fā)可以是來(lái)自于內部影響因素或外部資源。因為不是所有的相關(guān)方都能夠擁抱變更,所以變更是極具挑戰的。短時(shí)間內,嘗試太多變更會(huì )造成“變更疲勞”或引發(fā)變更阻力。相關(guān)方參與和激勵策略有助于變更實(shí)施。

模型、方法和工件

項目管理模型

  • 情境領(lǐng)導力模型情境領(lǐng)導力模型、情境領(lǐng)導力?II模型、OSACR教練和輔導模型
  • 溝通模型跨文化溝通、溝通渠道的有效性、執行溝通和評估鴻溝
  • 激勵模型保健因素和激勵因素、內在動(dòng)機和外在動(dòng)機、需要理論、X理論&Y理論&Z理論
  • 變革模型組織變革管理、ADKAR?、領(lǐng)導變革八步法則、轉變
  • 復雜性模型Cynefin框架、Stacey矩陣
  • 項目團隊發(fā)展模型塔克曼階梯、Drexler/Sibbet團隊績(jì)效
  • 其他模型沖突、談判、規劃、過(guò)程組、凸顯模型

項目管理方法

  • 數據收集和分析備選方案分析法、假設和制約因素分析法、標桿對照法、核查表、質(zhì)量成本法、決策樹(shù)分析法、掙值分析法、預期貨幣價(jià)值、預測、影響圖、生命周期評估法、自制或外購分析法、概率和影響矩陣、過(guò)程分析法、回歸分析法、根本原因分析法、敏感性分析法、模擬、干系人分析、SWOT分析法、趨勢分析法、價(jià)值流圖、偏差分析、假設情景分析等
  • 商業(yè)合理性分析投資回收期、內部收益率、投資回報率、凈現值、成本收益比率等
  • 估算親和分組法、類(lèi)比估算法、功能點(diǎn)、多點(diǎn)估算法、參數估算法、相對估算法、單點(diǎn)估算法、故事點(diǎn)估算法、寬帶德?tīng)柗乒浪惴椒ǖ?/i>
  • 會(huì )議和活動(dòng)商業(yè)論證會(huì )、待辦事項列表細化、投標人會(huì )議、變更控制委員會(huì )、每日站會(huì )、迭代審查會(huì )議、迭代規則、開(kāi)工、經(jīng)驗教訓、規劃、項目收尾、項目審查、發(fā)布規劃、回顧會(huì )議、風(fēng)險審查、狀態(tài)、指導委員會(huì )等
  • 其他方法影響地圖、建模、凈推薦值?、優(yōu)先級模型、時(shí)間盒等

項目管理工件/工作文檔

  • 戰略工件/戰略相關(guān)工作文檔商業(yè)論證、項目簡(jiǎn)介、項目章程、項目愿景說(shuō)明書(shū)、路線(xiàn)圖等
  • 日志、列表和登記冊假設日志、待辦事項列表、變更日志、問(wèn)題日志、經(jīng)驗教訓登記冊、風(fēng)險調整待辦事項列表、風(fēng)險登記冊、干系人登記冊等
  • 計劃變更控制計劃、溝通管理計劃、成本管理計劃、迭代計劃、采購管理計劃、項目管理計劃、質(zhì)量管理計劃、發(fā)布計劃、需求管理計劃、資源管理計劃、風(fēng)險管理計劃、范圍管理計劃、進(jìn)度管理計劃、干系人參與計劃、測試計劃等
  • 層級圖組織分解結構、產(chǎn)品分解結構、資源分解結構、風(fēng)險分解結構、工作分解結構等
  • 基準預算、里程碑進(jìn)度計劃、績(jì)效測量基準、項目進(jìn)度計劃、范圍基準等
  • 可視化數據和信息親和圖、燃燒圖、因果圖、周期時(shí)間圖、累積流量圖、儀表盤(pán)、流程圖、甘特圖、直方圖、信息發(fā)射源、提前期圖、優(yōu)先級矩陣、項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖、需求跟蹤矩陣、責任分配矩陣、散點(diǎn)圖、S曲線(xiàn)、干系人參與度評估矩陣、故事圖、產(chǎn)量圖、用例圖、價(jià)值流圖、速度圖等
  • 報告質(zhì)量報告、風(fēng)險報告、狀態(tài)報告、項目評審驗收報告、項目階段性報告、項目總結報告等
  • 協(xié)議和合同總價(jià)合同、成本補償合同、工料合同、不確定性交付和數量合同(IDIQ)、其他協(xié)議等
  • 其他活動(dòng)清單、招標文件、測量指標、項目日歷、需求文件、項目團隊章程、用戶(hù)故事等

裁剪

根據環(huán)境對項目管理方法進(jìn)行裁剪和集成

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PMBOK第七版與第六版對比

核心內容的變化:

兩個(gè)版本在項目管理標準和項目管理知識體系指南中有一定的變化。

第六版:主要集中在五大領(lǐng)域+十大過(guò)程組;
第七版:主要集中在三大領(lǐng)域(人員、過(guò)程、業(yè)務(wù)環(huán)境)。

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從學(xué)習內容上對比分析:

在內容上很明顯的一個(gè)變化,從第六版到第七版的內容中,由原來(lái)的五大過(guò)程組+十大知識領(lǐng)域再到現在全新的八大績(jì)效+十二大原則內容的轉變

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PMBOK?第六版和PMBOK?第七版要學(xué)哪一個(gè)版本?

從純學(xué)習提升角度:

第七版是第六版項目管理核心精髓的延伸,是對第六版知識領(lǐng)域與過(guò)程組高層次、高維度的承接和升級。拋開(kāi)第六版學(xué)第七版,基礎可能就不夠;拋開(kāi)第七版學(xué)第六版,高度又不夠,都無(wú)法全面應對工作中棘手的問(wèn)題!因此兩個(gè)版本建議都要學(xué)!

從PMP認證考試角度:

PMI官方表示,PMBOK第7版將與第6版長(cháng)期并行,推行全新第7版知識體系,并不意味著(zhù)第6版體系已經(jīng)完全不再適用。第6版知識體系依然是項目管理的經(jīng)典之作。而且PMP考題都是選擇題,以實(shí)踐案例題為主,重點(diǎn)在于理解而非概念,不論學(xué)的是第6版還是第7版,都無(wú)太大的影響。因此,這兩個(gè)版本無(wú)論學(xué)哪一個(gè)都不影響參加PMP認證考試。盡管如此,PMI官方還是建議學(xué)員學(xué)習PMBOK第七版。

參見(jiàn)PMI中國的_新通知:8月起,《項目管理知識體系指南(PMBOK?指南)(第七版)》將成為中國大陸地區PMI認證考試參考資料

援引一下官方的敘述,如下:

關(guān)于《PMBOK?指南》與PMI認證考試相關(guān)問(wèn)題,有三點(diǎn)需要特別說(shuō)明:

《PMBOK?指南(第六版)》中的關(guān)鍵知識仍然有效。同時(shí),PMI認可和支持第六版中的過(guò)程組模型的有效性和可靠性,正在開(kāi)發(fā)過(guò)程組模型的新資源,希望可以盡快面世。
PMI的認證考試試題是基于各項認證的《考試內容大綱(ECO)》,并從現實(shí)工作生活實(shí)踐中汲取行業(yè)知識而制定的,而非來(lái)自于《PMBOK?指南》本身。
考生可基于當前版本的《考試內容大綱》了解備考信息。如果未來(lái)《PMP?考試內容大綱》等有更新,PMI將另行公布。

更多PMP認證&培訓&考試相關(guān)問(wèn)題,歡迎咨詢(xún)艾威課程顧問(wèn)老師:

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