PMP官方教材：《PMBOK指南》及項目管理知識體系介紹

原創(chuàng)2020-06-03小艾老師

PMP 認證是由美國項目管理協(xié)會（PMI）發(fā)起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認證考試。PMP 認證在全球206個國家和地區(qū)得到了廣泛的認可，是項目管理領域含金量最高的認證。

中文名PMP項目管理認證
英文名Project Management Professional
英文簡稱PMP
頒證機構(gòu)PMI（美國項目管理協(xié)會）
證書類別項目管理，PM
同類認證PRINCE2、國家軟考（中項/高項）

PMBOK知識體系指南

PMP官方教材選用PMI官方發(fā)布的《PMBOK項目管理知識體系指南》，目前_新版是第七版，PMBOK是PMP認證考試的基礎。

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。

它的第1版是由PMI組織了200多名世界各國項目管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界項目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項目管理精英會重新審查更新PMBOK 的內(nèi)容，使它始終保持_權(quán)威的地位。

PMBOK知識體系目錄結(jié)構(gòu)（PMBOK第七版）

項目管理標準
1 引論
1.1《項目管理標準》的目的
1.2 關(guān)鍵術(shù)語和概念
1.3 本標準的受眾
2 價值交付系統(tǒng)
2.1 創(chuàng)造價值
2.1.1 價值交付組件
2.1.2 信息流
2.2 組織治理系統(tǒng)
2.3 與項目有關(guān)的職能
2.3.1 提供監(jiān)督和協(xié)調(diào)
2.3.2 提出目標和反饋
2.3.3 引導和支持
2.3.4 開展工作并貢獻洞察
2.3.5 運用專業(yè)知識
2.3.6 提供業(yè)務方向和洞察
2.3.7 提供資源和方向
2.3.8 維持治理
2.4 項目環(huán)境
2.4.1 內(nèi)部環(huán)境
2.4.2 外部環(huán)境
2.5 產(chǎn)品管理考慮因素
3 項目管理原則
3.1 成為勤勉、尊重和關(guān)心他人的管家
3.2 營造協(xié)作的項目團隊環(huán)境
3.3 有效地干系人參與
3.4 聚焦于價值
3.5 識別、評估和響應系統(tǒng)交互
3.6 展現(xiàn)領導力行為
3.7 根據(jù)環(huán)境進行裁剪
3.8 將質(zhì)量融入到過程和可交付物中
3.9 駕馭復雜性
3.10 優(yōu)化風險應對
3.11?擁抱適應性和韌性
3.12?為實現(xiàn)預期的未來狀態(tài)而驅(qū)動變革
參考資料
索引
《項目管理知識體系指南》（簡稱《PMBOK? 指南》）
1. 引論
1.1《PMBOK? 指南》的結(jié)構(gòu)
1.2《PMBOK? 指南》和《項目管理標準》的關(guān)系
1.3《PMBOK? 指南》的修改
1.4 與 PMIstandards+ 的關(guān)系
2. 項目績效域
2.1 干系人績效域
2.1.1 干系人參與
2.1.2 與其他績效域的相互作用
2.1.3 檢查結(jié)果
2.2 團隊績效域
2.2.1 項目團隊的管理和領導力
2.2.2 項目團隊文化
2.2.3 高績效項目團隊
2.2.4 領導力技能
2.2.5 裁剪領導風格
2.2.6 與其他績效域的相互作用
2.2.7 檢查結(jié)果
2.3?開發(fā)方法和生命周期績效域
2.3.1 開發(fā)、節(jié)奏和生命周期之間的關(guān)系
2.3.2 交付節(jié)奏
2.3.3 開發(fā)方法
2.3.4 選擇開發(fā)方法的考慮因素
2.3.5 生命周期和階段的定義
2.3.6 協(xié)調(diào)交付節(jié)奏、開發(fā)方法和生命周期
2.3.7 與其他績效域的相互作用
2.3.8 檢查成果
2.4 規(guī)劃績效域
2.4.1 規(guī)劃概述
2.4.2 規(guī)劃的變量
2.4.3 項目團隊的組成和結(jié)構(gòu)
2.4.4 溝通
2.4.5 實物資源
2.4.6 采購
2.4.7 變更
2.4.8 度量指標
2.4.9 一致性
2.4.10?與其他績效域的相互作用
2.4.11?檢查結(jié)果
2.5?項目工作績效域
2.5.1 項目過程
2.5.2 平衡競爭性制約因素
2.5.3 使項目團隊保持專注
2.5.4 項目溝通和參與
2.5.5 管理實物資源
2.5.6 處理采購事宜
2.5.7 監(jiān)督新工作和變更
2.5.8 整個項目期間的學習
2.5.9 與其他績效域的相互作用
2.5.10?檢查結(jié)果
2.6 交付績效域
2.6.1 價值的交付
2.6.2 可交付物
2.6.3 質(zhì)量
2.6.4 次優(yōu)的成果
2.6.5 與其他績效域的相互作用
2.6.6 檢查結(jié)果
2.7 測量績效域
2.7.1 制定有效的測量指標
2.7.2 測量內(nèi)容
2.7.3 展示信息
2.7.4 測量陷阱
2.7.5 對績效問題進行故障診斷
2.7.6 成長和改進
2.7.7 與其他績效域的相互作用
2.7.8 檢查結(jié)果
2.8 不確定性績效域
2.8.1 普遍不確定性
2.8.2 模糊性
2.8.3 復雜性
2.8.4 易變性
2.8.5 風險
2.8.6 與其他績效域的相互作用
2.8.7 檢查結(jié)果
3. 裁剪
3.1 概述
3.2 為什么要裁剪？
3.3 裁剪的內(nèi)容
3.3.1 生命周期和開發(fā)方法的選擇
3.3.2 過程
3.3.3 參與
3.3.4 工具
3.3.5 方法和工件
3.4 裁剪過程
3.4.1 選擇初始開發(fā)方法
3.4.2 對組織進行裁剪
3.4.3 對項目進行裁剪
3.5 對績效域進行裁剪
3.5.1 干系人
3.5.2 項目團隊
3.5.3 開發(fā)方法和生命周期
3.5.4 規(guī)劃
3.5.5 項目工作
3.5.6 交付
3.5.7 不確定性
3.5.8 測量
3.6 診斷
3.7 總結(jié)
4. 模型、方法和工件
4.1 概述
4.2 常用模型
4.2.1 情境領導力模型
4.2.2 溝通模型
4.2.3 激勵模型
4.2.4 變革模型
4.2.5 復雜性模型
4.2.6 項目團隊發(fā)展模型
4.2.7 其他模型
4.3 跨績效域應用的模型
4.4 常用方法
4.4.1 數(shù)據(jù)收集和分析
4.4.2 估算
4.4.3 會議和活動
4.4.4 其他方法
4.5 跨績效域應用的方法
4.6 常用工件
4.6.1 戰(zhàn)略工件
4.6.2 日志和登記冊
4.6.3 計劃
4.6.4 層級圖
4.6.5 基準
4.6.6 可視化數(shù)據(jù)和信息
4.6.7 報告
4.6.8 協(xié)議和合同
4.6.9 其他工件
4.7 應用于跨績效域的工件
參考資料
附錄 X1
《項目管理標準》和《項目管理知識體系指南》（第 7 版）的貢獻者和審閱者
X1.1 貢獻者
X1.2 PMI 員工
X1.3 中文審校團隊
附錄 X2
發(fā)起人
X2.1 引論
X2.2 發(fā)起人的角色
X2.3 缺乏參與
X2.4 發(fā)起人的行為
X2.5 結(jié)論
X2.6 建議的資源
附錄 X3
項目管理辦公室
X3.1 引論
X3.2 PMO 價值主張 — 為什么要確立價值主張？
X3.3 關(guān)鍵 PMO 能力
X3.4 為更強大的收益實現(xiàn)而演變
X3.5 了解有關(guān) PMO 的更多信息
X3.6 建議的資源
附錄 X4
產(chǎn)品
X4.1 引論
X4.2 全球市場變化
X4.3 對項目交付實踐的影響
X4.4 關(guān)于產(chǎn)品管理的組織考慮因素
X4.5 總結(jié)
X4.6 建議的資源
附錄 X5
《項目管理標準》的研發(fā)
X5.1 引論
X5.2 向基于原則的標準轉(zhuǎn)變
X5.3 《項目管理標準》的研究
X5.4 標準開發(fā)過程
X5.5 驗證標準
X5.6 總結(jié)
術(shù)語表
1. 術(shù)語取舍
2. 常用縮寫
3. 定義
索引

PMBOK知識體系框架介紹（PMBOK第七版）

由知識體系指南和項目管理標準2部分構(gòu)成。

主要內(nèi)容為：12原則、8大績效域

項目績效域被定義為一組對有效交付項目成果至關(guān)重要的相關(guān)活動。

《項目管理知識體系指南（PMBOK）》第7版將項目管理劃分為干系人、團隊、開發(fā)方法和生命周期、規(guī)劃、項目工作、交付、測量、不確定性共8大績效域。

8大績效域

干系人績效域

解決與干系人相關(guān)的活動和職能

有效的干系人互動有助于促進成功的項目成果。干系人參與包括實施戰(zhàn)略和行動，以促進干系人在項目決策和實施中的有效參與。

團隊績效域

解決與負責生產(chǎn)實現(xiàn)業(yè)務成果的項目可交付成果的人員相關(guān)的活動和職能

項目團隊是一組個人，他們實施項目工作以實現(xiàn)其目標。可以建立一種環(huán)境來支持團隊發(fā)展成為一支高績效團隊。這包括促進團隊發(fā)展，鼓勵所有項目團隊成員的領導力行為以及為成果共享所有權(quán)。

開發(fā)方法和生命周期績效域

解決與項目的開發(fā)方法、節(jié)奏和生命周期階段相關(guān)的活動和職能

項目可交付物決定了_合適的開發(fā)方法，如預測型、適應型或混合型方法?？山桓段锖烷_發(fā)方法影響項目交付的數(shù)量和節(jié)奏。開發(fā)方法和交付節(jié)奏影響項目生命周期及其階段。

規(guī)劃績效域

解決與交付項目的可交付物和成果所需的初始、持續(xù)和不斷發(fā)展的組織和協(xié)調(diào)相關(guān)的活動和職能

規(guī)劃在整個項目中組織、闡述和協(xié)調(diào)工作。規(guī)劃是在項目前期和項目整個過程中進行的。數(shù)量、時間和頻率隨產(chǎn)品、開發(fā)方法、環(huán)境和干系人的不同而不同。

項目工作績效域

解決與建立項目流程、管理實物資源和培養(yǎng)學習環(huán)境相關(guān)的活動和職能

項目工作與建立流程和執(zhí)行工作相關(guān)聯(lián)，以使項目團隊能夠交付預期的價值和成果。項目工作包括溝通、參與、管理實物資源、采購和其他工作，以保持項目運作的順利進行。

交付績效域

解決與交付項目所要實現(xiàn)的范圍和質(zhì)量相關(guān)的活動和職能

項目支持戰(zhàn)略執(zhí)行和推進業(yè)務目標。

項目交付側(cè)重于滿足需求、范圍和預期的質(zhì)量，以交付將推動預期成果的預期產(chǎn)出。

項目通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務、解決問題或修復有缺陷或次優(yōu)的事物來提供商業(yè)價值。

項目可以使用一種交付方法，這種方法支持在整個項目生命周期中、在特定時間點或在項目結(jié)束時發(fā)布可交付物。在項目結(jié)束后很長一段時間內(nèi)，商業(yè)價值通常會繼續(xù)被捕獲。

測量績效域

解決與評估項目績效和采取適當措施以保持可接受的績效相關(guān)的活動和職能。

測量包括評估項目績效和實施適當?shù)捻憫员３謃佳績效。

測量績效域評估項目交付和績效達到預期成果的程度。

擁有關(guān)于交付和績效的及時而準確的信息可以讓團隊了解并確定要采取的適當行動，以解決當前的或預期的與所期望的績效之間差異。

不確定性績效域

解決與風險和不確定性相關(guān)的活動和職能。

項目存在于具有不同程度的不確定性的環(huán)境中，不確定性提供了威脅和機會，項目團隊可以探索和評估這些威脅和機會，然后決定如何處理這些威脅和機會。

從廣義上講，不確定性是一種未知或不可預測的狀態(tài)。不確定性有許多細微差別，例如：與不知道未來事件相關(guān)的風險、與不知道當前或未來條件相關(guān)的模糊性、與具有不可預測成果的動態(tài)系統(tǒng)相關(guān)的復雜性，以及許多其他事項。

12大原則

Be a diligent, respectful and caring steward

原則一：做一個勤勉，懂得尊重且負責的仆人式_

仆人式領導需要具有對組織內(nèi)部和外部的責任感，包括：正直、負責、誠信及合規(guī)。管理工作應進行全方位思考，包括財務、社會、技術(shù)和環(huán)境可持續(xù)的意識。

Create a collaborative team environment

原則二：創(chuàng)造協(xié)作化的團隊環(huán)境

項目的交付需要依靠項目團隊，項目團隊工作在組織內(nèi)部和專業(yè)的文化及綱領下進行，也常常建立自己的“特有”文化。協(xié)作化的團隊環(huán)境有助于促進團隊與組織文化及綱領對齊；促進個體和團隊學習發(fā)展，并使貢獻_優(yōu)化以達成期望結(jié)果。

Effectively engage with stakeholders

原則三：和相關(guān)方建立有效聯(lián)系

相關(guān)方會影響項目，包括績效和結(jié)果，項目團隊可以對相關(guān)方產(chǎn)生影響，同樣相關(guān)方的加入可以積極推進有價值的交付。

Focus on value

原則四：聚焦價值

價值是項目成功的首要指標，價值可以在整個項目中、項目收尾時、或是在項目完全交付后實現(xiàn)。價值，和對價值有貢獻的收益可以是定量的或是定性的。聚焦項目產(chǎn)出可以使項目團隊支持預期收益實現(xiàn)以牽引價值創(chuàng)造。項目團隊要評價過程并使預期價值_大化。

Recognize, evaluate, and respond to system interactions

原則五：識別、評價并響應系統(tǒng)交互活動。

項目是一個系統(tǒng)，由相互依賴和相互作用的活動領域構(gòu)成。系統(tǒng)思維需要對項目各部分如何相互作用以及如何與外部系統(tǒng)相互作用有一個整體的看法。系統(tǒng)不斷發(fā)生變化就需要對內(nèi)外部條件持續(xù)關(guān)注。持續(xù)對系統(tǒng)交互進行響應可以使項目團隊獲得積極產(chǎn)出。

Demonstrate leadership behaviors

原則六：展現(xiàn)出領導力行為。

有效的領導力可以促進項目成功，并對獲取積極的項目成果有益。任何項目成員都可以展現(xiàn)出領導力行為。領導力不同于權(quán)威，有效的領導可以根據(jù)不同的情景采用不同的領導風格，且可以識別出不同團隊成員間動機的差異。_應在誠實、正直和道德方面表現(xiàn)出期望的行為。

Tailor based on context

原則七：基于環(huán)境裁剪

項目具有獨特性，項目的成功應基于不同的項目環(huán)境選擇合適的方法來獲得預期的產(chǎn)出，裁剪方法是迭代的，因此裁剪應貫穿整個項目的過程中。

Build quality into processes and deliverables

原則八：在過程和交付物中植入質(zhì)量管理

項目質(zhì)量包括滿足相關(guān)方的期望和滿足項目和產(chǎn)品的要求。質(zhì)量的重點在于滿足可交付成果的驗收標準，項目質(zhì)量需要確保項目過程是合適的、有效的。

Navigate complexity

原則九：駕馭復雜性

復雜性是由于人類行為、系統(tǒng)交互、不確定性和模糊性所導致的。復雜性可以在項目的任何時候出現(xiàn)。復雜性可以由影響價值、范圍、溝通、相關(guān)方、風險和技術(shù)創(chuàng)新的事件或條件觸發(fā)。項目團隊在識別復雜性因素時保持警惕，并使用各種方法來降低復雜性或其影響。

Optimize risk responses

原則十：優(yōu)化風險響應機制

個體的或整體的風險會影響項目。風險可以是積極的（機會）或消極的（威脅），要在整個項目中不斷進行風險處理。組織對風險的態(tài)度、偏好、接受度影響風險處理的方式。

Embrace adaptability and resiliency

原則十一：擁抱適應性和抗逆性

適應性是對不斷變化的環(huán)境作出反應的能力?？鼓嫘允且环N承受沖擊并從挫折或失敗中迅速恢復的能力。關(guān)注_終結(jié)果而不是產(chǎn)出有助于提高適應性。

Enable change to achieve the envisioned future state

原則十二：使變更可以達到預期的狀態(tài)

結(jié)構(gòu)化的變更管理方法有助于個體，團隊和組織從當前狀態(tài)過渡至期望狀態(tài)。變更的觸發(fā)可以是來自于內(nèi)部影響因素或外部資源。因為不是所有的相關(guān)方都能夠擁抱變更，所以變更是極具挑戰(zhàn)的。短時間內(nèi)，嘗試太多變更會造成“變更疲勞”或引發(fā)變更阻力。相關(guān)方參與和激勵策略有助于變更實施。

模型、方法和工件

項目管理模型

情境領導力模型情境領導力模型、情境領導力?II模型、OSACR教練和輔導模型
溝通模型跨文化溝通、溝通渠道的有效性、執(zhí)行溝通和評估鴻溝
激勵模型保健因素和激勵因素、內(nèi)在動機和外在動機、需要理論、X理論&Y理論&Z理論
變革模型組織變革管理、ADKAR?、領導變革八步法則、轉(zhuǎn)變
復雜性模型Cynefin框架、Stacey矩陣
項目團隊發(fā)展模型塔克曼階梯、Drexler/Sibbet團隊績效
其他模型沖突、談判、規(guī)劃、過程組、凸顯模型

項目管理方法

數(shù)據(jù)收集和分析備選方案分析法、假設和制約因素分析法、標桿對照法、核查表、質(zhì)量成本法、決策樹分析法、掙值分析法、預期貨幣價值、預測、影響圖、生命周期評估法、自制或外購分析法、概率和影響矩陣、過程分析法、回歸分析法、根本原因分析法、敏感性分析法、模擬、干系人分析、SWOT分析法、趨勢分析法、價值流圖、偏差分析、假設情景分析等
商業(yè)合理性分析投資回收期、內(nèi)部收益率、投資回報率、凈現(xiàn)值、成本收益比率等
估算親和分組法、類比估算法、功能點、多點估算法、參數(shù)估算法、相對估算法、單點估算法、故事點估算法、寬帶德爾菲估算方法等
會議和活動商業(yè)論證會、待辦事項列表細化、投標人會議、變更控制委員會、每日站會、迭代審查會議、迭代規(guī)則、開工、經(jīng)驗教訓、規(guī)劃、項目收尾、項目審查、發(fā)布規(guī)劃、回顧會議、風險審查、狀態(tài)、指導委員會等
其他方法影響地圖、建模、凈推薦值?、優(yōu)先級模型、時間盒等

項目管理工件/工作文檔

戰(zhàn)略工件/戰(zhàn)略相關(guān)工作文檔商業(yè)論證、項目簡介、項目章程、項目愿景說明書、路線圖等
日志、列表和登記冊假設日志、待辦事項列表、變更日志、問題日志、經(jīng)驗教訓登記冊、風險調(diào)整待辦事項列表、風險登記冊、干系人登記冊等
計劃變更控制計劃、溝通管理計劃、成本管理計劃、迭代計劃、采購管理計劃、項目管理計劃、質(zhì)量管理計劃、發(fā)布計劃、需求管理計劃、資源管理計劃、風險管理計劃、范圍管理計劃、進度管理計劃、干系人參與計劃、測試計劃等
層級圖組織分解結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)、風險分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)等
基準預算、里程碑進度計劃、績效測量基準、項目進度計劃、范圍基準等
可視化數(shù)據(jù)和信息親和圖、燃燒圖、因果圖、周期時間圖、累積流量圖、儀表盤、流程圖、甘特圖、直方圖、信息發(fā)射源、提前期圖、優(yōu)先級矩陣、項目進度網(wǎng)絡圖、需求跟蹤矩陣、責任分配矩陣、散點圖、S曲線、干系人參與度評估矩陣、故事圖、產(chǎn)量圖、用例圖、價值流圖、速度圖等
報告質(zhì)量報告、風險報告、狀態(tài)報告、項目評審驗收報告、項目階段性報告、項目總結(jié)報告等
協(xié)議和合同總價合同、成本補償合同、工料合同、不確定性交付和數(shù)量合同（IDIQ）、其他協(xié)議等
其他活動清單、招標文件、測量指標、項目日歷、需求文件、項目團隊章程、用戶故事等

裁剪

根據(jù)環(huán)境對項目管理方法進行裁剪和集成

PMBOK第七版與第六版對比

核心內(nèi)容的變化：

兩個版本在項目管理標準和項目管理知識體系指南中有一定的變化。

第六版：主要集中在五大領域+十大過程組；
第七版：主要集中在三大領域（人員、過程、業(yè)務環(huán)境）。

從學習內(nèi)容上對比分析：

在內(nèi)容上很明顯的一個變化，從第六版到第七版的內(nèi)容中，由原來的五大過程組+十大知識領域再到現(xiàn)在全新的八大績效+十二大原則內(nèi)容的轉(zhuǎn)變

PMBOK?第六版和PMBOK?第七版要學哪一個版本？

從純學習提升角度：

第七版是第六版項目管理核心精髓的延伸，是對第六版知識領域與過程組高層次、高維度的承接和升級。拋開第六版學第七版，基礎可能就不夠；拋開第七版學第六版，高度又不夠，都無法全面應對工作中棘手的問題！因此兩個版本建議都要學！

從PMP認證考試角度：

PMI官方表示，PMBOK第7版將與第6版長期并行，推行全新第7版知識體系，并不意味著第6版體系已經(jīng)完全不再適用。第6版知識體系依然是項目管理的經(jīng)典之作。而且PMP考題都是選擇題，以實踐案例題為主，重點在于理解而非概念，不論學的是第6版還是第7版，都無太大的影響。因此，這兩個版本無論學哪一個都不影響參加PMP認證考試。盡管如此，PMI官方還是建議學員學習PMBOK第七版。

參見PMI中國的_新通知：8月起，《項目管理知識體系指南(PMBOK?指南)(第七版)》將成為中國大陸地區(qū)PMI認證考試參考資料

援引一下官方的敘述，如下：

關(guān)于《PMBOK?指南》與PMI認證考試相關(guān)問題，有三點需要特別說明：
《PMBOK?指南(第六版)》中的關(guān)鍵知識仍然有效。同時，PMI認可和支持第六版中的過程組模型的有效性和可靠性，正在開發(fā)過程組模型的新資源，希望可以盡快面世。
PMI的認證考試試題是基于各項認證的《考試內(nèi)容大綱(ECO)》，并從現(xiàn)實工作生活實踐中汲取行業(yè)知識而制定的，而非來自于《PMBOK?指南》本身。
考生可基于當前版本的《考試內(nèi)容大綱》了解備考信息。如果未來《PMP?考試內(nèi)容大綱》等有更新，PMI將另行公布。

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