5種方法成為“草根”敏捷團隊

許多團隊都希望在操作和交付產品和項目的方式上更加敏捷。當團隊提到這一點時，他們通常指的是敏捷的小型“a”版本——也就是說，他們希望成為一個靈活的團隊，能夠快速移動并適應不斷變化的環(huán)境。高管們聽說一個團隊想要變得敏捷，他們有時會聽到大的“A”版本，這讓他們很緊張。

有許多大型組織嘗試敏捷轉換，結果卻令人失望，甚至在花費大量精力和資源使其成功之后也是如此。很少有高管愿意為了不確定的收益而走上這條路，這種觀點上的差異會產生沖突。大型組織要求從高層向敏捷的轉變可能并不知道它想要達到什么結果、這種轉變是如何實現(xiàn)的以及為什么會實現(xiàn)？一個單獨的團體可能不理解它如何適應更大的環(huán)境，并且它可能試圖在不知道影響的情況下做出改變。兩者結合在一起，就造成了混亂和混亂——沒有人真正知道他們在嘗試做什么，或者為什么這么做。

但是這種常見的困境不應該阻止團隊、小組或其他組織單元開始遵循敏捷原則。嘗試以敏捷方式獨立運作的團隊——即使大型組織沒有這樣做——也可以通過遵循許多相同原則的基層工作而獲得成功，而不需要給它一個正式名稱。無論團隊建設、規(guī)模還是整個組織，敏捷的主要原則都是成立的。大多數(shù)情況下，它們是通用的，可以適應任何團隊環(huán)境。這意味著任何想要敏捷的團隊都應該做一些事情，并且通?？梢耘c更大的組織所遵循的任何方法保持一致。重要的點在任何環(huán)境中都將保持不變，并保留它們對所有涉眾的價值。

嘗試這種基層運動的團隊可能不會實現(xiàn)完全的轉變，但它將能夠以更敏捷的方式運作，從而不會造成大的破壞。對于那些希望向敏捷發(fā)展的基層團隊來說，有五件事需要考慮。即使更大的組織有問題或困惑,這些東西將適用。

1、忽略了術語

敏捷方法可以為熟悉的概念提供一組新的名稱。這些名稱幫助團隊理解事情與以前有何不同，它們意味著將團隊的注意力集中在活動上，例如sprint、演示和回顧。但是名字本身并不那么重要。涉眾對學習描述項目過程部分的新術語并不感興趣，他們更感興趣的是他們能夠帶來的結果。不要因為擔心會議或活動的名稱而混淆了問題，而是要關注結果。簡單地將現(xiàn)有事物稱為新事物不會使團隊更加敏捷;改變團隊的運作方式會。關注變化，而不是變化的名稱。

2、創(chuàng)建一個視覺

為一個團隊、一個產品，甚至一個單獨的功能創(chuàng)建一個遠景，對于從執(zhí)行人員到開發(fā)人員的所有涉眾都是有益的。能夠描述所創(chuàng)建內容的目的和目標有助于將團隊的注意力集中在必須實現(xiàn)的關鍵點上，用戶或客戶是誰，以及工作為什么重要。當執(zhí)行涉眾詢問團隊做了什么，或者團隊正在做什么時，應該很容易提供一兩個可以理解的說明，說明為什么團隊交付的內容對組織很重要。類似地，當開發(fā)人員決定如何交付時，了解用戶、他們的目標和對他們重要的內容也很有幫助。不管團隊采用的是哪種方法，

創(chuàng)建一個遠景都是可以實現(xiàn)的，即使對于_小的團隊或特性也是如此。這的確需要思考和考慮，而且做對并不總是那么容易。但是有一個遠景可遵循，即使是一個不完美的遠景，也會使團隊更加敏捷。

3、建立和公開度量標準

敏捷的一個更重要的部分是盡可能頻繁地交付價值。價值可以有多種形式，例如，它可以是公司的收入，客戶的滿意度，或者是一種更有效的經營方式。敏捷作為一個概念并沒有規(guī)定價值在組織中意味著什么，只是指出它需要被創(chuàng)建。因此，想要變得敏捷的團隊需要確定他們將要交付什么，以及如何評估他們是否已經產生了積極的結果。更重要的是，團隊需要將這些度量標準放入他們的成功標準中，并一致地跟蹤和報告它們。度量標準可以是銷售增長、呼叫中心的呼叫數(shù)量或特定web頁面的性能;細節(jié)并不重要。通過將一些可度量的東西作為成功的一部分，然后將該度量與組織的價值聯(lián)系起來，團隊既可以贏得涉眾的信任，又可以專注于他們想要完成的事情。

雖然團隊正在努力實現(xiàn)的更詳細的細節(jié)可能是復雜的，但是擁有一個每周、每月或季度報告的容易理解的度量標準，將使涉眾非常清楚地了解團隊是如何試圖為組織增加價值的。

4、提供透明度

與公開度量一起出現(xiàn)的是對程序所有方面的透明性的需求。這也是敏捷的一個重要方面。作為項目的一部分，要做出數(shù)百個決定，有些是小決定，有些是大決定。它們都不應該秘密進行，或者不考慮對項目或組織的其余部分的影響。傳統(tǒng)上，一個項目可能提供對已經做出的決策的可見性。在敏捷組織中，不僅向團隊公開他們的決策，還包括他們?yōu)閷崿F(xiàn)決策所經歷的過程、考慮和放棄的其他選項，以及用于確定如何前進的原則。結果和量度應該是明顯的，以及達到目標的路徑。一些達到目標的步驟將被證明是不正確的，而且這些步驟也應該是可見的。敏捷團隊不怕向涉眾暴露一切，特別是錯誤和失敗。保持透明和開放是展示團隊想要完成什么，以及他們如何實現(xiàn)目標的_好方式。即使一個團隊沒有達到_初的目標，如果在這個過程中獲得的經驗教訓下一次對組織的其他成員有用，那么它仍然可以成功。

5、與更大的組織保持一致

基層運動的根本目標是包容所有想要參與的人。這甚至適用于將敏捷方法引入組織的基層運動。消除參與、支持或參與的障礙對工作的成功至關重要，有時需要團隊承擔比預期更多的責任。除了不擔心新會議的詞匯之外，團隊還需要繼續(xù)與更大的組織的需求保持一致，以避免破壞敏捷團隊的需求。例如，如果在工作進行到一定程度之前需要進行安全審查，那么團隊無論如何都應該進行安全審查。對于其他看起來非敏捷的結構也是如此，比如預算、法律審查或長期預測。敏捷團隊可能認為這些需求不再適用于他們，可以安全地跳過它們。事實正好相反。與更大的組織的關鍵里程碑保持一致對于展示新流程如何不會對現(xiàn)有流程造成重大破壞是很重要的。一個希望自下而上傳播敏捷的團隊也應該尋找他們可以在哪里與他們所處的自頂向下的環(huán)境保持一致。團隊設置的障礙越少，他們期望得到的合作就越好。團隊想要變得敏捷，并準備好對變化做出快速反應，這并不罕見。大型組織抵制全面轉向敏捷也不是沒有道理的。這場沖突不需要阻止小規(guī)模的基層變革。一個團隊如果能夠專注于變化，而不擔心變化的名稱，就會發(fā)現(xiàn)結果會通過行動而不是詞匯得到改善。

有一個遠景是很重要的，就像圍繞這個遠景有度量標準和kpi一樣，將它們暴露給所有級別的涉眾，將有助于在過程和團隊中贏得信任。_后，盡可能地使新過程與舊的需要保持一致，以包容所有人，這將有助于使那些可能對變化感到不舒服的人結成同盟。不管組織是什么，基層的轉變是可能的，但是即使不可能完全的改變，只要它是可能的，就能產生足夠的影響。