原創(chuàng)2024-12-06小艾老師

CBPP業(yè)務(wù)流程管理專家認(rèn)證知識(shí)體系考證須知證書(shū)含金量培訓(xùn)大綱 3分鐘小視頻我要提問(wèn)

CBPP認(rèn)證是受到國(guó)際認(rèn)可的業(yè)務(wù)流程管理（BPM）專業(yè)認(rèn)證，由ABPMP（國(guó)際業(yè)務(wù)流程管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)）推出。完成CBPP認(rèn)證表明您已經(jīng)達(dá)到了BPM領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、教育和對(duì)專業(yè)發(fā)展的承諾的標(biāo)準(zhǔn)。

中文名CBPP業(yè)務(wù)流程管理專家認(rèn)證
英文名Certified Business Process Professional
英文簡(jiǎn)稱CBPP
頒證機(jī)構(gòu)ABPMP International（國(guó)際業(yè)務(wù)流程管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)）
證書(shū)類別流程管理，BPM

在推行流程管理的過(guò)程中，企業(yè)往往會(huì)遇到一系列問(wèn)題。這些問(wèn)題不僅影響了流程管理的成效，還可能削弱企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。然而，問(wèn)題背后通常隱藏著深層次的原因。了解這些典型問(wèn)題，越是深入、客觀地分析，就越能找到解決的辦法。

今天小艾老師就來(lái)聊聊這個(gè)話題。

01?領(lǐng)導(dǎo)不重視 - 從價(jià)值對(duì)齊入手

現(xiàn)象與原因
領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程管理的支持不足，往往不是因?yàn)椴魂P(guān)心業(yè)務(wù)，而是看不到流程管理的“用處”。這類似于工作中，員工向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)時(shí)只講“做了什么”，卻忽略了領(lǐng)導(dǎo)更想知道“解決了什么問(wèn)題”。

工作中的小例子
團(tuán)隊(duì)向領(lǐng)導(dǎo)提議建立一個(gè)內(nèi)部知識(shí)共享平臺(tái)，但只強(qiáng)調(diào)平臺(tái)的功能：可以存儲(chǔ)文檔、方便搜索等。領(lǐng)導(dǎo)可能覺(jué)得這些功能是“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。但如果團(tuán)隊(duì)換個(gè)角度解釋：“過(guò)去兩個(gè)月新員工流失率較高，很多人反饋因?yàn)闊o(wú)法快速找到所需資源，工作壓力大。這個(gè)平臺(tái)將降低新員工的學(xué)習(xí)曲線，提高留存率?！边@種對(duì)癥下藥的解釋更容易獲得領(lǐng)導(dǎo)支持。

解決方案
通過(guò)戰(zhàn)略映射（Strategy Mapping），明確流程管理如何直接支撐企業(yè)的核心目標(biāo)：

對(duì)齊核心訴求：了解領(lǐng)導(dǎo)目前的關(guān)注點(diǎn)（例如客戶滿意度、成本控制等），并設(shè)計(jì)與之相關(guān)的流程改進(jìn)試點(diǎn)項(xiàng)目。
量化價(jià)值：通過(guò)價(jià)值流圖展示流程優(yōu)化對(duì)企業(yè)整體價(jià)值交付的影響，為高層提供量化依據(jù)。給出能夠量化的結(jié)果，更能贏得領(lǐng)導(dǎo)的支持。

02?其他部門(mén)配合不足 - 忽略利益連接

現(xiàn)象與原因

部門(mén)之間配合不足，往往是因?yàn)榱鞒虉F(tuán)隊(duì)未能展示合作的雙贏價(jià)值，而是讓業(yè)務(wù)部門(mén)覺(jué)得流程管理是“額外的工作”。類似于項(xiàng)目中，如果一個(gè)人只負(fù)責(zé)分配任務(wù)，卻從不提供支持，其他人自然不會(huì)愿意主動(dòng)配合。

工作中的小例子
流程團(tuán)隊(duì)希望銷售部門(mén)配合梳理客戶訂單流程，但銷售部門(mén)覺(jué)得流程梳理占用時(shí)間，影響銷售業(yè)績(jī)。流程團(tuán)隊(duì)若只是強(qiáng)調(diào)“按時(shí)完成流程圖”，銷售部門(mén)會(huì)覺(jué)得這是額外負(fù)擔(dān)。但如果流程團(tuán)隊(duì)主動(dòng)分析并說(shuō)明：“通過(guò)改進(jìn)訂單流程，可以減少溝通成本，每人每周節(jié)省1小時(shí)用于開(kāi)拓新客戶?！边@種利益綁定的方式會(huì)更容易獲得合作。

解決方案
通過(guò)能力映射（Capability Mapping），形成互利互惠的合作關(guān)系：

明確雙贏價(jià)值：通過(guò)能力地圖明確部門(mén)間的職責(zé)分工和協(xié)作關(guān)系，形成統(tǒng)一的跨部門(mén)協(xié)作框架。通過(guò)能力映射明確各自的責(zé)任，并分析改進(jìn)后每個(gè)部門(mén)的收益：減少溝通時(shí)間、降低成本、提高效率。
提供支持：流程團(tuán)隊(duì)不是分配任務(wù)，而是提供協(xié)作平臺(tái)，比如可以通過(guò)搭建跨部門(mén)項(xiàng)目組等方式，幫助各部門(mén)順利完成改進(jìn)工作。

03?流程團(tuán)隊(duì)資源不足 - 用巧勁撬動(dòng)全局

現(xiàn)象與原因
資源不足是流程管理初期常見(jiàn)的問(wèn)題。很多團(tuán)隊(duì)錯(cuò)誤地認(rèn)為“人少做不成事”，但更深層次的原因是缺乏整合資源的思路。例如，很多企業(yè)的流程管理資源隱藏在業(yè)務(wù)部門(mén)，只是沒(méi)有被有效激活。

工作中的小例子
一個(gè)新成立的流程團(tuán)隊(duì)僅有2名成員，卻需要優(yōu)化整個(gè)客戶服務(wù)流程。如果團(tuán)隊(duì)只是抱怨“人手不夠”，進(jìn)展會(huì)非常緩慢。但如果他們通過(guò)跨部門(mén)協(xié)調(diào)，從銷售、客服、IT等部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)成員組成項(xiàng)目組，并提供明確的任務(wù)分工，原本的資源劣勢(shì)就能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

解決方案
通過(guò)價(jià)值流分析（Value Stream Analysis）識(shí)別_關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，優(yōu)先優(yōu)化_能產(chǎn)生價(jià)值的部分：

資源整合：通過(guò)項(xiàng)目化管理方式吸納各部門(mén)的資源和支持，形成全員參與的流程管理協(xié)作體系。
集中力量打樣板：通過(guò)小范圍試點(diǎn)驗(yàn)證成功后，再爭(zhēng)取更多資源。

04?流程團(tuán)隊(duì)策劃能力不足 - 準(zhǔn)備決定成敗

現(xiàn)象與原因
缺乏策劃常導(dǎo)致流程管理流于形式。例如，團(tuán)隊(duì)未進(jìn)行充分的調(diào)研和利益相關(guān)方分析，便貿(mào)然行動(dòng)，結(jié)果難以推進(jìn)。正如工作中，召開(kāi)一個(gè)會(huì)議沒(méi)有明確議題和目標(biāo)，_終只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。

工作中的小例子
流程團(tuán)隊(duì)計(jì)劃上線一個(gè)新的BPM系統(tǒng)，但未事先調(diào)研IT部門(mén)的資源情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)IT部門(mén)當(dāng)年已無(wú)開(kāi)發(fā)資源，項(xiàng)目被迫延期。相比之下，如果提前策劃并與IT部門(mén)協(xié)調(diào)，明確資源和時(shí)間窗口，項(xiàng)目便可順利推進(jìn)。

解決方案

通過(guò)業(yè)務(wù)藍(lán)圖（Business Blueprints）和沙盤(pán)演練（Scenario Simulation）來(lái)完善流程策劃：

場(chǎng)景演練：對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判。在行動(dòng)前模擬可能的場(chǎng)景，評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)和沖突，確保實(shí)施方案的可行性和一致性。
利益相關(guān)方分析：明確每個(gè)部門(mén)的角色、責(zé)任和利益訴求。通過(guò)訪談等方式，了解各部門(mén)的需求和資源瓶頸，設(shè)計(jì)了一套高效、可行的方案。

05?預(yù)期偏差 - 科學(xué)管理目標(biāo)

現(xiàn)象與原因
高層對(duì)流程管理的預(yù)期過(guò)高或過(guò)低，都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作造成影響。過(guò)高的預(yù)期（如“3個(gè)月內(nèi)構(gòu)建流程型組織”）讓團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付；過(guò)低的預(yù)期則可能導(dǎo)致工作推進(jìn)緩慢。關(guān)鍵是讓預(yù)期與實(shí)際能力和業(yè)務(wù)環(huán)境相符。

工作中的小例子
領(lǐng)導(dǎo)希望在短期內(nèi)完成流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但團(tuán)隊(duì)知道技術(shù)實(shí)現(xiàn)至少需要6個(gè)月。直接拒絕會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)不滿，但團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)外部顧問(wèn)的支持，幫助領(lǐng)導(dǎo)分解目標(biāo)。例如，_階段實(shí)現(xiàn)核心流程數(shù)字化，后續(xù)逐步擴(kuò)展，既合理又可行。

解決方案

建議通過(guò)分階段目標(biāo)和外部顧問(wèn)的支持，設(shè)定科學(xué)預(yù)期：

分階段實(shí)施：將流程管理目標(biāo)分解為短期、中期和長(zhǎng)期階段，逐步推進(jìn)優(yōu)化，確保每階段的成果都與整體目標(biāo)一致，逐步滿足領(lǐng)導(dǎo)的期望。
顧問(wèn)支持與標(biāo)桿學(xué)習(xí)：引入外部顧問(wèn)，幫助領(lǐng)導(dǎo)基于行業(yè)_佳實(shí)踐設(shè)定合理的預(yù)期，并通過(guò)標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)化目標(biāo)規(guī)劃。

好了，今天的分享就到這里。如果你希望了解并學(xué)習(xí)更多流程管理相關(guān)的知識(shí)、方法與技能，建議參加CBPP業(yè)務(wù)流程管理專家認(rèn)證培訓(xùn)。上面提到的解決方案也小艾老師從BIZBOK中獲得的一些思路，里邊還有更具體的方法教大家怎么做。

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